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访谈唐雪|会展企业如何培养积极担责的团队
发布时间:2020.07.16  浏览次数:

 会展业向来脆弱。从2003年非典(SARS)到2008年金融危机,从类似于2012年国八条的政策调控到某一个产业发展的低谷,每一次会展业都或多或少受到冲击。

今年突然而至的新冠肺炎更是给会展业带来了重创,对产业链中重资产运营的会展场馆的冲击尤为严重。收入断崖式下跌,成本却居高不下,在保住存量市场的同时,我认为更应该考虑后疫情时代,会展场馆如何反脆弱、适应新常态

产品:从单一到多元

会展场馆的收入结构相对单一,即便是杭州国际博览中心这样的综合型场馆,场租直接收入占比也高达60%以上,其余收入大部分也因场租而产生。

一场疫情,让这样收入结构单一的缺陷暴露得一览无遗,除了翘首以待市场复苏,大多数场馆都是无能为力。所以,提高场馆反脆弱性,首先应考虑除了场地,会展场馆还能卖什么?

一方面,不妨先看看家底“我们有什么”,扩充产品清单。

现在场馆生意主要依赖场地出租,但场馆有的绝不仅仅是场地,比如专业的设备设施、久经历练的服务团队、强大的本地产业及政府资源......每一项都可以包装成多个产品。

 前段时间,我们筹备杭博直播间,电视台的专业人士为我们罗列了大大小小百余项专业直播设备清单,本以为需要单独采买这些设备,但没想到我们工程部音视频组几乎全部配备,甚至有些设备还更专业,只不过没有想到通过这种形式去发挥设备价值。

 我们罗列了一下杭州国际博览中心可售卖的产品清单,沿着空间、设备、服务、人员等几个维度,粗略统计已超过300项。每一项都可成为新的创收增长点。摸清自己的“身家”很重要,但更重要的是要学会转为“身价”

另外一方面, 还要基于“客户需要什么”,灵活组合产品。

要比客户更了解客户的需求,这是我对销售经理的基本要求。很多情况下,客户告诉我们的需求只是冰山一角,用专业解决方案去引导客户是占据主动权的根本。显然,在向客户介绍产品和服务种类时,让客户逐一知晓上百个产品信息是不现实的,这就需要销售人员挖掘客户需求,根据专业经验、场馆实际以及活动案例,迅速为客户提供定制化产品组合。确切地说,我们卖的不是场地,而是满足客户复合需求的场地解决方案。

进阶:从空间价值到场景价值

有人建议企业应专注于自身优势业务,做精做专;也有人建议,应该跨界融合,尝试新的业务扩张。虽不可一概而论,但从长远发展考虑,任何企业都有必要提前部署第二曲线。

亚朵酒店是我一直关注的案例。

2015年在上海的一次行业会议上,第一次听了亚朵的案例分享,当年貌似天方夜谭的经营理念如今已经取得了另人艳羡的成绩。

数据显示,全国服务连锁酒店客房数2005年后开始放缓,2016、2017年降至15%以下。而亚朵酒店在2013年7月在西安开出第一家酒店,至今已经入驻全国150多座城市,拥有300余家酒店和超过1800万会员。

亚朵酒店凭什么征服市场?其实是亚朵的“与其更好,不如不同”。秉承“始于酒店、却不止于酒店”的经营理念,打破了酒店仅作为“落脚点”的打法,从注重服务的酒店出发,做有主题内容的空间,然后连接有共同爱好和特征的人,最终成为一个社群或者说是平台。目前亚朵已经从1.0版的亚朵生活升级到4.0版的第四空间,其核心是把亚朵的服务能力、场景能力蔓延出去,以酒店为入口,用内容连接周边三公里的生态,打造第四空间。

 疫情期间,这样的案例很多。同程“向死而生,危中求机”,从旅游平台转为电商带货;中石化“跨界合作,生态布局”,从卖石油转为卖菜……看似轻松的转型,其实都是源于提前的战略布局,且都是以用户为中心,围绕用户需求打造出更加丰富的消费场景,在多元化的场景中实现企业收入结构丰富的同时,聚集起更多线上线下的流量从而使未来发展更具多样性。

对标先进物种,总会有一些进化的启发。会展场馆投入产出一直不被看好,但我坚定认为,会展场馆具有独特的平台属性和资源潜力,同样可以深入挖潜,或许可以尝试从提供单一的场馆空间价值到诱发消费(收入)的场景价值。

 以参会参展的客人为例,参会参展是出行的主要目的,但不是单一需求,比如传统的会展空间注入了城市书房的概念,可以满足客人休憩放松的需求;利用平台优势、当地资源和种种行业会展活动的资源,通过社群运营可以满足客人产业交流的需求;引入咖啡厅、特色餐饮可以满足客人社交的需要......

回顾中国会展场馆的发展历程,从最早的展览馆到目前各地新建的会展城市综合体,从政府补贴大户到具有一定盈利能力,其背后的逻辑之一就是挖掘出客人的隐性复合需求。

服务:从抗疫到常态

经此一疫,大众对安全、健康、卫生等方面的重视程度大大加深。疫情期间养成的一些防疫和卫生习惯极有可能延续,展馆在配合会展活动时或有需要新增服务。

如,安保工作的重点不仅是保持人群秩序应对突发状况,还需要延续检测参会参展人员的健康情况。对空气质量关注度的提升转换为对物业空调、新风系统的关注。早在2003年非典时,因为担心病毒交叉感染,中央空调就饱受质疑。这也成为本次疫情的防范重点。

还有就是分餐制,这是疫情发生之后生活的一个重要诉求,也是改变传统就餐习惯的一个转折点。杭博酒店和展馆餐饮在原来的相关管理规定中,全面推行分餐制,以服务过国家主场外交活动的经验和“城市会客厅”为担当,倡导文明的餐饮习惯,保障消费者的健康安全。

 由此可见,会展场馆健康智能设备的升级、有效化和常态化,以及公共安全防控应急处理能力,将是会展场馆的新“标配”。

团队:从他驱动到自驱动

危机到来,最可怕的不是恐慌,而是麻木。最近我的大部分时间都用来和同事“聊天”了,“聊天”的目的是想了解非常时期的非常思路。有些同事应变很快,迅速摆脱惰性和惯性,已经找到了新的工作思路和重点;但也有些同事茫然而不知所措,只是等待领导布置任务或者企业恢复正常运转。

传统科层制组织架构在这场危机中暴露出种种弊端。“火车跑得快,全凭车头带”,在企业保持惯性运转时或许适用,但危机时期我们需要自驱动的企业氛围,企业需要员工的创造力和组织的活力。疫情时期快速应变的几个经典案例,比如林清轩、慕思床垫,其共性均是快速调整传统企业组织架构,通过扁平或网络结构,激发个体智慧,强化企业应变效率。

 "管理者们所拥有的知识、能力、经验,在加速变化的商业环境里正在加速折旧"。VUCA时代,要求我们必须去挖掘个体价值,去激发集体智慧。开放、扁平、网状、去中心化……或无定论,但至少应该结合企业特点,对传统的组织架构进行微创新,去尽力搭建一个充分共享、快速反应、赋能个体的组织生态。

针对疫情时期的几项重点工作,我们成立了跨部门的网络小组,这些小组打破原来的部门归属及原来的领导从属关系,其目的就是能够让大家从他驱动转为自驱动,提高运行效率,激发组织活力。

用工:从固定到灵活 

人力成本的管控是综合性场馆共同面临的难题,本次疫情使其更为突出。

以杭州国际博览中心为例,今年2月必须支出的人工成本和外包费用占全部成本超过85%。此外,在市场复苏之前,我们不仅要面临近千名员工的工资支付,更要考虑这段时间员工的安全、工作及身心状态。

过往一直盘旋在脑中的问题再次冒出来,会展场馆究竟要有多少自有员工?

这次盒马为我们提供了一个新思路。自盒马鲜生率先宣布联合云海肴、西贝、探鱼等餐饮品牌共享用工以来,在短短十几天内,“共享员工”模式已从商超与餐饮业发展到了物流和制造业,从一线城市扩展到了二三线城市。灵活用工一时也成为人力资源领域最热门的话题。

 2017年1月,我在中国贸易报的会展大咖秀曾提出过灵活用工的设想,但当时碍于劳动法的种种约束,我们只在企业使用了帮工制,此次疫情为灵活用工带来了更多的法律可能性。3月17日的国务院常务会议指出,支持发展共享用工、就业保障平台,为灵活就业者提供就业和社保线上服务。该政策的出台无疑为柔性用工的常态化提供了支持,对于承担高额人工成本的会展场馆而言,有必要去了解、尝试各种用工可能。

 疫情是一次考验,任何突变都凸显当前模式的利与弊,而改变是永恒不变的话题。思定有所破,谋定有所为,场馆亦应跟随创新的主节奏,抓住新的发展机遇和进化机会,探寻会展场馆反脆弱的生存之道。

文章来源:公众号 会展BEN

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